İnsan Kaynakları Motivasyon


İnsanları çalışmaya özendirmek çok karmaşık nitelikleri olan bir kavramdır. İnsanların ihtiyaçlarının bir karşılaştırılması yapıldığında birbirlerine benzerliklerinin yanında birçok farklı yönlerinin de olduğu görülür. İnsanları çalışmaya özendirme aracı olarak parada dahil hangi araç alınırsa alınsın tatmin olma duyguları arasında bir eşitlik sağlamak imkansızdır.

   İnsanların yaşadıkları çevre bazı ihtiyaçların varlığını hissettirir ve bunları karşılama yollarını ararlar. İnsanlar çalışırken ve belirli uğraşılar içinde bulunurken bile bilinçli ya da bilinçsiz olarak belirli hedeflere ulaşmayı isterler.

İşletme elindeki fiziki ve beşeri imkanlarla belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir bütündür. Bu amaçla yapılacak işler planlanır, organize edilir ve hedeflere hangi yollardan ulaşacağının esasları belirtilir. İşletmede çalışanlardan da bu hedeflere ulaşacak şekilde çalışmaları beklenir. Çalışanlar işletme içinde belirli işleri yapma sorumlulukları yanında sosyal ve kültürel bazı ihtiyaçlarının da tatmin edilmesini isterler. Ancak çalışanlara belirli talimatlara uygulayan kişiler olarak bakmak kısır bir görüş olur. Çalışanları ihtiyaçlarının neler olduğunun bilinmesi ve işletme hedefleri ile kişilerin ihtiyaçları arasında belirli noktalarda dengeli ilişkiler mümkün olabilir. Yani kişilerin belirlenen hedeflere ulaşmalarını sağlayacak davranışta bulunmalarının ve tüm çalışanlar arsında kurulacak iş birliği ve koordinasyonun önemli rolü vardır.

İŞE ÖZENDİRME AMACIYLA KULLANILAN BAZI YÖNTEMLER

-          Örgüt içinde yapılmakta olan işlerle ilgili bilgilerin açık ve seçik olarak ilgililerce bilinmesinin işe özendirme yönünden önemli katkısı vardır. Buna  iş açıklaması da denir.

-          İşe özendirme amacıyla iş zenginleştirmesi ve iş genişlettirmesi yöntemleri de kullanılmaktadır. Bu yöntemin amacı çalışan kişilerin yaptıkları işleri daha ilginç pratik ve zevkli hale getirmektedir.

-          İşe özendirmede yetki devride önemli rol oynamaktadır. Yetki devrinin söz konusu olabilmesi için amirin yapmakta olduğu işlerden bazılarını astlarına gerekli sorumluluk ve yetkilerle birlikte vermesidir.

-          İşe özendirme eğitiminde önemli rolü vardır. Eğitimin çalışanları işlerindeki başarılarını artırmada etkili olduğu gibi işe özendirmede de etkilidir.

-          İşe özendirme amacıyla bu tekniklerin yanında uygulanması gereken bir yöntemde çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesidir. Değerlendirmenin amacı çalışanların çalışmalarının işletme hedefleri doğrultusundaki başarı oranını saptamaktır.

 İŞLETME YÖNETİMİ VE ÇALIŞANLARI KİŞİSEL HEDEFLERİ

Çalışanların her şeyden tatmin duygusuna erişmiş olmaları yani tüm ihtiyaçlarının karşılanmış olması onların geliştirici ve iş verimini artırıcı davranışlarda bulunmalarını önleyebilir. Personelin çalışmaya özendirilebilmesi için belirli ihtiyaçlarının karşılanmamış olması ve bu ihtiyaçların karşılanması amacıyla iş yerinde belirli hedeflerin çizilmesi ve uygulamaya konması gerekir. Çalışmaya özendirilmek istenen personel bir anlamda bazı ihtiyaçları karşılanmamış kişilerdir. Ancak ihtiyaçların sürekli olarak karşılanmaması da çalışanlarda o ihtiyaçların giderilmesine ilişkin umutsuzluk yaratır. Çalışanların işlerinde tatminsizlik duymamaları ve işe özendirmeye karşı etkisiz kalamamaları için çalışanlara ulaşabilecekleri belirli hedeflerin çizilmesi gerekir. Tabi bunu yaparken de aşırıya kaçılmamalı ve abartılmamalıdır. Örneğin en alt kademede çalışanların en üst kademelere geçebilecekleri gibi bir hedef abartılmış olur.

Motivasyon her kişinin içyapısına ilişkin bir olgudur. İşletmede personeli çalışmaya özendirme çalışan her kişinin içyapısındaki bazı arzularının harekete geçirilmesi ile başlamaktadır. Böylelikle iş yaratma gücü olan insanın çalışmasını daha verimli kılmak mümkün olmaktadır. Bu amaçla girişilen çabalardan biride kişi tarafından yapılmakta olan işin içeriğini zenginleştirmektir. İşin içeriğinin zenginleştirilmesi ile kişi daha önemli ve daha yararlı işler yaptığı kanısıyla yaptığı çalışmadan daha fazla tatmin duygusuna erişebilir. Ancak iş zenginliğinin arttırılması herkes üzerinde aynı etkiyi göstermeyebilir. Çalışanlar için içeriğinin zenginleştirilmesi ölçüsünde kendilerine sağlanan mali yararlarında artırılmasını arzulayabilirler. Yapılacak işle ilgili yetkilerin amir ve çalışanlar arasında dengeli bir dağılımının sağlanması ve çalışanların kişisel ve psikolojik katkılarına yer verilmesi daha verimli bir çalışma ortamının kurulmasında önemli rol oynar. Böylelikle bir ortamda çalışanlar yapmakta oldukları işi kendilerinden bir parça olarak düşünebilir ve yapabilecekleri her türlü katkıyı yapma çabası içinde hareket ederler.

 

 

SONUÇ

 

İnsan faktörü işletmeler açısından önemli bir faktördür. Eğer insan olmazsa  işletmenin diğer  faktörlerinin  amaçları gerçekleştirme yolunda bir anlamı  olamaz.Bu  sebeple  işletmelerin,  insan kaynakları yönetimi ile ilgili olarak;  insan  kaynaklarının  seçimi,  eğitimi,  işe  alıştırılası  gibi  faaliyetlere  son  derece  önem  vermeleri gerekmektedir. İnsan  gücü  işletmenin  en  değerli  varlığı olduğundan;  “iyi  faaliyetler (iyi üretim, iyi pazarlama, iyi muhasebe vb.) ancak iyi  personelle gerçekleştirilebilir”  düşüncesi  ile  hareket  etmekte yarar vardır.

Her işletmede,  kuruluş amacına göre çeşitli  düzeylerde,  farklı  görevlerde  ve  farklı  eğitim  seviyelerinde  çok  sayıda  kişi  görev  yapmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin amacı (başarısı),  çalışanların düzeyi ve görevi ne olursa  olsun  işletme  içinde  istihdam  edildikleri  süre  içerisinde,  her  aşamada  önemli  roller  almalı  ve  onların  işletme  amaçları  doğrultusunda  etkin  ve  verimli  çalışmalarını  sağlayabilmelidir.

İnsan gücü kaynağının işletmedeki önemi,  üretim  gücüne  katkısı, çalışanların mutluluğu  ve  yönetsel  başarı  ölçütlerine göre belirlendiğinden,  insan  kaynakları  yönetimine  bilimsel  açıdan  bakmanın  gereği  açıkça anlaşılır.  Bu açıdan insan kaynakları  yönetimi işletmenin  can  damarı  olarak  düşünülebilir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KAYNAKLAR

 

AKOĞLU KOZAK  Meryem, Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek

                  Olaylar, Detay Yayıncılık, ANKARA 2004

 

ATAMAN Göksel,  İşletme Yönetimi,  Türkmen Kitapevi,  İSTANBUL 2002

 

BİNGÖL  Dursun, Personel Yönetimi, Beta Yayıncılık, İSTANBUL 1996

 

DEMİR Cengiz, GÜZEL Berrin, GÜZEL Tülay, Konaklama İşletmelerinde İnsan

                   Kaynakları Yönetimi : İlkeler ve Uygulamalar, Nobel Yayıncılık, İZMİR               

                   Mayıs 2005

 

DİNÇER Ömer,  FİDAN Yahya, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Yayıncılık İSTANBUL1996                     

                                                         

ÖRÜCÜ Edip,  Modern İşletmecilik,  Gazi Kitapevi,  ANKARA 2003

 

SABUNCUOĞLU  Zeyyat,  Personel Yönetimi, Furkan Ofset,  BURSA  1997

 

YALÇIN Selçuk,  Personel Yönetimi,  Beta Yayıncılık, İSTANBUL  1994

 

YAZICI  Kâmil, İşletme Bilimine Giriş, Akademi Kitapevi,  TRABZON  2004

 

YÜKSEL Öznur, Girişimciler için İşletme Yönetimi, Gazi Kitapevi, ANKARA   Ekim 2003

                   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

İnsan Kaynakları Ücret Yönetimi


Ücretin Önemi

Ücret çok yönlü bir kavramdır. Ekonomik ve toplumsal yaşamın hemen hemen  tüm yönlerini etkilemektedir. Personelin örgüte yaptığı katkılar karşılığı aldığı ücret onların yaşamlarını devam ettirmesini sağlaması yanında personele örgüt içinde bir statü ve saygınlık da kazandırmaktadır. Ücret yönetimi bu yönleriyle karmaşık bir görev olması yanında hem örgüt hem personel açısından büyük önem taşımaktadır. Personel açısından  ücret hem ekonomik hem de sosyal yönü bulunan bir kavramdır. Ücretin ekonomik yönü ekonomik gücünü belirlediğinden personeli en çok ilgilendiren yanıdır. Birey kendi çabası ile elde edeceği ekonomik kaynakları yiyecek, barınma, tatil vb. ihtiyaçlarının karşılanmasında ve diğer hizmetlerden yararlanmasında kullanılır. Diğer yönden ücret personelin örgüt ve sosyal yaşantıdaki statüsünü belirleyen bir faktör niteliği de  taşımaktadır. Bireyler paraya onun değişim gücünün gerektirdiğinden daha fazla önem vermektedir. Çünkü para toplumda statü elde etmek için gerekli olan önemli bir faktördür. Yüksek statü daha çok saygı daha çok ilgi topladığından bireyler için değerlidir. Yapıla ücret ödemeleri artıp birey çevresindekilerden daha fazla kazanç elde ettiğinde ise bu bireyde başarı veya başarılı olma duygusu gelişir. Ücret kavramı örgüt açısından da büyük önem taşır. Ücretlenme sürecinin örgüt açısından önemi şu başlıklarda özetlenebilir.

1.      Örgütte çalışmaya istekli personel potansiyelini yaratmak: Örgütün personel sağlama ve seçme etkinlikleri ile ilişkili olarak ücretleme programında en uygun personeli işe alma, örgüte katma açısından çekici olması gerekir. İnsanlar en çok kazanç sağlayabilecekleri işleri yani en fazla ücreti alabilecekleri işleri tercih ederler. Dolayısıyla kendi ihtiyaçlarına en uygun personel  potansiyelini yaratabilmesi için tatminkar bir ücret önermesi gerekmektedir.

2.      İyi personeli örgütte elde tutmak: Personelin örgütte yaptığı katkılarla örgütten elde ettiklerini aynı örgütte veya farklı örgütte çalışanların katkı ve kazanımlarıyla karşılaştırması ve bu karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik görüldüğünde iş tatminsizliği algılaması çok doğaldır. Bu tatminsizlik personelin verimsiz çalışmasına bazı durumlarda örgüte maddi ve manevi zarar vermesine hatta örgütten ayrılmasına yol açabilmektedir.

3.      Personeli güdülemek: Personelin örgüte maksimum katkı verme yönünde harekete geçirme sürecinde ücret önemli rol oynar. Ücret bireyin temel ihtiyaçlarını karşılamada en önemli araç olma özelliğini taşımakta ve onun ekonomik gücünü olduğu kadar toplumsal statüsünü de belirlemede ve değerlendirmede bir ölçüt olabilmektedir. Ancak ücret önemli olmakla birlikte güdülemedeki etkisi beklendiği kadar büyük değildir.

4.      Ücretler örgütün en önemli maliyet öğesidir: Doğal olarak tüm girişimcilerin en önemli amacı kar elde etmektir. Bu nedenle işverenler mümkün olduğunca maliyetleri aşağıya çekmek isterler. Özel girişimci hem yukarıda sıralanan amaçların gerçekleştirilmesini sağlayan hem de kar düzeyini olumsuz etkilemeyen örgütün yaşamını tehlikeye sokmayacak bir ücret politikası belirlemek zorundadır. Özel girişimci için ücret ekonomik bir anlam taşır. Ücret emeğin fiyatıdır ve serbest ekonomilerde piyasa güçleri tarafından belirlenir. Kamu kesiminde ise bu görüşün geçerliliği sınırlıdır. Kamu kesiminde görülmekte olan işlerin çoğunda tekel durumu söz konusudur. Devlet bu hizmetleri yerine getirirken başka güçlerle yarışma halinde değildir.

                                  

9.2. Maaş ve Ücret Seviyesini Etkileyen Faktörler

            Bir işletmenin ücret seviyesini ve bu ücret seviyesindeki değişiklikleri etkileyen belli başlı dört faktör vardır. Bunlar :

1.      İş kolunda ve iş piyasasında mukayese edilebilir işler için ödenen ücretler

2.      İşletmenin mali durumu

3.      Fiyatlar genel seviyesi

4.      Kanun ve yönetmeliklerle düzenlenmiş ücrete ilişkin hükümler iş kolu ve iş yeri seviyesinde yapılmış olan toplu sözleşmelerde bir işletmenin ödemekte olduğu ücret seviyesini etkiler.

 İşletme yöneticilerin maaş ve ücret politika ve uygulaması konusunda aydınlatılması gerekir. Bu konuda personel yöneticisi ön plana çıkar ve gerekirse danışmanlık hizmeti yapar. Toplu sözleşme görüşmelerinde sözlü anlatma ile karşı tarafı ikna etmek zordur, bu nedenle görüşmelerde çok yönlü kanıtlar gerekmektedir. Bir işletmenin yöneticileri çalışanlara ödenecek ücret seviyesi hakkında belirli bir fikre sahiptirler.
Ücret politikası esaslarının yazılı olarak saptanması belirli prensiplere uyularak hareket edilmesini sağlar. Toplu sözleşme uygulaması içindeki işletmelerde ücret seviyesine ilişkin politika kararları toplu sözleşmenin getireceği değişikliklerin etkisi altındadır. Ülkemizde sendikaların ücret istekleri genellikle zam denilen tüm çalışanlar için eşit miktarda zam yapılması şeklindedir. Bu türlü zam uygulaması çok düşük seviyede ücretlerin ödenmekte olduğu işletmelerde çalışanları daha çok memnun bir uygulamadır. Ancak bunu yanında olumsuz etkileri de vardır. Herkese aynı zammın uygulanması durumunda daha çok mesleki yetişkinlik ve öğrenim gerektiren görevlerde çalışanlar eşit miktarda ücret artışı almaktan memnun olmazlar ve kendilerine ve uzmanlıklarına fazla önem verilmediğini düşünürler buda başka iş aramalarına neden olur.

İnsan Kaynakları Hizmet İçi Eğitim


Çağımızda teknolojik değişmeler hızlı bir şekilde artmakta ve bunun en belirgin etkileri de iş yaşamında kendini göstermektedir. Mal ve hizmet üreten işletmeler yenilikleri anında izlemek ve kendilerini yeni koşullara uyarlamak durumundadırlar. Bu hızlı gelişim karşısında eski bilgiler ya değişmekte ya da yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle çeşitli işlerde çalışanlar çağı yakalamak için yeni gelişmeleri izlemek zorundadırlar. Aksi halde rekabetin acımasız yasalarına boyun eğmek zorundadırlar. Bu da öğrenme sürecinin çalışma hayatının başından sonuna kadar gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Hizmet içi eğitimin temel amacı personelin örgütçe istenen standartlara uygunluğunu sağlamaktır. Amaçların belirlenmesi hizmet içi eğitimin planlanmasında ilk basamağı oluşturur. Hizmet içi eğitimden beklenen yaraları şöyle özetleyebiliriz.

·         Verimliliği yükseltmek

·         Performansı artırarak çalışanların güdülenmesini artırmak

·         Personeli üst kadrolara hazırlayarak eleman ihtiyacını örgüt içinden sağlamak

·         İş kazalarını ve işten kaynaklanana şikayetleri ve hataları azaltmak

·         Örgüte dinamizm ve saygınlık kazandırmak

·         Örgüt yapısını dış çevreden gelen değişimlere karşı esnek hale getirmek

·         Kişiler ve bölümler arası iletişime katkıda bulunmak

·         Bakım ve onarım giderlerini azaltmak

·         İşe geç kalma ve devamsızlıkları en aza indirmek

·         Yöneticilerin denetim ve nezaret yüklerini azaltmak

 

 

 

8.1. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

           Hizmet içi eğitim programlarının hazırlanmasından önce hizmet içi eğitim ihtiyacının belirlenmesi gerekir. Hizmet içi eğitim gereksinmesi bir işte çalışan kişi için işini yerine getirilmesinde bilgi beceri tutum ve davranış bakımından duyulan eksiklik ya da gerekliliktir. Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi işletmedeki eğitim biriminin görevidir. Yoksa personel birimi üstlenir. İhtiyaç analizleri gözlem görüşme, anket ve yazılı belgelerin incelenmesi yöntemleriyle uygulanır. Eğitim ihtiyaçları konusunda her düzeyde çalışan ve yöneticinin görüşlerini almak para ve zaman açısından maliyetli bir iştir. Bu nedenle hizmet içi eğitim ihtiyacını tespit etmek için daha önce yapılmış iş analizleri ve personel başarı değerlendirme sonuçlarından yararlanılır. Bundan başka işletmede görülen çeşitli örgütsel sorunlarda hizmet içi eğitim ihtiyacını gösterebilir.

8.2 Eğitimin ilkeleri

1.      Motivasyon:

2.      Eğitim sırasında ara değerlendirmeler

3.      Eğitim yarar ilişkisi

4.      Pratik çalışma

5.      İşi tam olarak veya parçalar halinde öğretmek

6.      Kişisel farklılıklar

İnsan Kaynakları Personel Başarı Değerlendirmesi


Başarı Değerlendirmesi ve Amaçları

 

Başarı değerlendirmesi bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla personelin iş başarımını değerlendirmesi sürecidir. Kısaca başarı değerlendirmesi personelin kendisinden beklenen görevleri ne derece iyi gerçekleştirdiğini belirlemeye yönelik bir süreçtir. Başarı değerlendirmesinin amaçları genel olarak değerleme ve geliştirme amaçları şeklinde iki ana grupta toplanabilir. Değerleme amaçları, ücretlendirme, ödüllendirme, yükseltme, rütbe düşürümü, işten uzaklaştırma gibi konularla ilgilidir. Geliştirme amaçları ise yönetici geliştirme, başarının geliştirilmesi insan gücü planlaması gibi süreçlerle ilgilidir.

Başarı değerlendirmesi çalışmasının amaçları ve sağlayacağı yaraları şöyle sıralayabiliriz.

1.      Başarı değerlendirmesi sürekli başarı yönünde personeli isteklendirir, daha etkili ve üretken olması için eksik yönlerini tamamlanmasını sağlar.

2.      Değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak personelin başarısına paralel bir ücret ve ödül alması, iş değiştirme ve görev yükselmesi sağlanabilir.

3.      Personelin çalışmasının, yetişmesinin ve ilerlemesinin ölçülebilmesinde yol gösterir.

4.      Eğitim ihtiyaçlarının ve bu ihtiyaçlarla ilgili esasların tespit edilmesini sağlar.

5.      Çalışanlar arasında sistemli mukayeselerin yapılabilmesine ve bu mukayesede standart ölçülerin kullanılmasını sağlar.

6.      Yöneticilerin birlikte çalıştıkları kişileri daha iyi tanımalarına yardımcı olur, ast üst arasındaki etkileşim pekişir ve bu süreç aynı zamanda değerleyici ile değerlenen arasındaki güvenin artmasına yol açar.

7.      Başarı değerlendirmesi ile daha fazla sorumluluk içeren işler için gerekli personeli belirlemek ve o iş için hazırlamak mümkündür.

7.2. Başarı Değerlendirmesinin Koşulları

Belirtilen yararları sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından değerlendirme sisteminin bazı özelliklere sahip bulunması zorunludur. Başarı değerlendirme sisteminin aşağıda sayılan özellikleri taşıması gereklidir.

1.      Başarı değerlendirmesi sistemi adil olmalıdır

2.      Başarı değerlendirmesi sistemi geliştirici olmalıdır

3.      Başarı değerlendirmesi sistemi güdüleyici olmalıdır

4.      Başarı değerlendirilmesi sistemi durumlara uygun olmalıdır

5.      Başarı değerlendirme sistemi geçerli ve güvenilir olmalıdır

6.      Başarı değerlendirmesi sistemli kapsamlı olmalıdır

7.      Başarı değerlendirmesi sürekli olmalıdır

8.      Başarı değerlendirme sistemi personelin katılımına imkan tanımalıdır

7.3. Başarı Değerlendirmede Hata Kaynakları

Başarı değerlendirme çalışmaları her zaman istenen sonucu vermeyebilir. Seçilen yöntem ve uygulamaya bağlı olarak ortaya çıkan değerlendirme sorunları vardır. Yeterli bir başarı değerlendirmesi için öncelikle yapılan hataların bilinmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekir. Başarı değerlendirmesi sürecinde en sık yapılan hatalar şunlardır.

1.      Fazla hoşgörü

2.      Katılık

3.      Halo etkisi

4.      Merkezi eğilim

5.      Başarı standartlarının yetersizliği ve belirsizliği

6.      Değerlendirmede nesnel davranmama

7.      Yakın zaman etkisi

8.      İşler arasındaki bağımlılığın dikkate alınmaması

İnsan Kaynaklarının Sağlanması


Büyük  işletmeler de  personelin  sağlanması  fonksiyonunun  önemli  bir  kısmı  insan  kaynakları  birimine  bağlı  yetkililer  tarafından  gerçekleştirilir.

            Küçük  işletmeler de  ise  her  amir  kendi  biriminde  çalışacak  elemanları  seçer,  bunlarla  mülâkat  yaparak  hiçbir  uzmanın  yardımına  gerek  duymaksızın  işe  alır.

            Her  iki  durumda da  ihtiyaç  duyulan  insan  kaynaklarının  öncelikle  araştırılması  sonra  işe  alma  aşamaları   ve  daha  sonra  işe  alıştırılması  (oryantasyon)  önem  arz eder.  

 6.1. İnsan Kaynakları Araştırması

            Bir  işe  girmek  için  ne kadar  çok  birey    talebinde  bulunursa  işletme  yönünden  doğru  bir  seçim  yapma  şansı  o kadar  artar. Ekonomik  durumun  ve  işlerin  iyi  olduğu  yüksek  refah  dönemlerinde  insan  kaynakları  sağlanması  daha  güç  olduğu  için,  işletmeler  böyle  dönemler de  insan  kaynakları  araştırmasına  önem  verirler.

            İnsan  kaynakları  sağlanması  söz  konusu  olduğunda  ilk  olarak  işletmenin    kaynakları  göz  önünde  bulundurulur.İşletmeler    kaynaklardan  yararlanamadığı  takdirde  dış  kaynaklara  başvururlar.O halde personel tedarik kaynaklarını iki grupta toplayabiliriz.Bunlar;

    a-Örgüt içi kaynaklar: Örgüt içi personel kaynakları örgütte çalışan personeli ifade etmektedir.İhtiyaç duyulması halinde mevcut personel ile bu açığın giderilmesi söz konusudur.Bunu yaparken de çeşitli araç ve yöntemler kullanılır İç  kaynaklar  personel  kayıtlarının,  personel  envanterinin  ve  değerleme formlarının  personel  bölümü  yöneticisi  ve  ilgili  bölüm  yöneticilerince  gözden  geçirilmesi  yoluyla  araştırılır.

Yöntemin yarar ve sakıncaları ;

·         İç kaynaklardan personel sağlama mevcut personelin moral ve motivasyonunu yükseltir

·          Bu yöntem personelin tanınmasını sağlar.

·         Az zaman olan ve ekonomik bir uygulamadır.

·         Yönetim ile personel iş birliğini geliştirir

Sakıncaları:

  • İç kaynaklardan personel sağlama örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller.
  • Bu yöntem benimsemiş olsada aranılan niteliklere sahip personeli bulmak mümkün olmaya bilir.

·         Sistemsiz bir uygulamada çalışalar üzerinde olumsuz bir etki yapabilir

  • Bu uygulamalın yapılabilmesi için işletmedeki personel kayıtların düzenli ve ayrıntılı bir biçimde tutulması gerekir.

   b-Örgüt Dışı Kaynaklar: Örgütlerde iç kaynaklardan personel sağlama imkanı yoksa zorunlu olarak dışa açılma dış kaynaklara başvurma gerekecektir. Dış kaynaklara başvurma nedenleri ise söyle sıralanabilir.

  1. Örgütün yeni kurulaması yada büyümesi sonucunda yeni işlerin ortaya çıkması durumunda
  2. yeni değişmeler ve gelişmeler sonucunda teknik ve uzman personele ihtiyaç duyulması halinde
  3. Psikolojik nedenlerle dış kaynaklara başvurabilir.
  4. İş gücü arzının bol ve ucuz olması durumunda ekonomik nedenlerle dış kaynaklara baş vurulabilir
  5. İç kaynaklardan personel sağlamada karşılaşılan güçlükler nedeniyle dış kaynaklara başvurabilir. Özellikle üst pozisyonlara aday personel bulunuyorsa bunlardan birinin tercih edilmesi diğerlerine tatminsizlik yaratabilir.
  6. İşin gereklerine göre en uygun personeli sağlamanın yolu aday personel sayısını arttırmaktır. Aday personel sayısı ise dış kaynaklara başvurma yolu ile arttırılabilir.

Dış kaynaklardan personel sağlama araçları

 

  • İlanlar
  • İş  ve işçi bulma büroları
  • İşyerinde çalışanların tavsiyeleri
  • Öğretim kuruluşları
  • İşyerinde yapılan kişisel başvurular
  • Akraba ve yakınların işe alınması
  • Geçici bir sure için personel alınması

Yöntemin Yarar ve Sakıncaları

  • Dış kaynaklardan personel sağlanması yeni düşüncelerin örgüte girmesini kolaylaştırır
  • Dış kaynaklardan daha fazla aday personel bulunacağı için işin gereklerine daha uygun personel bulunması imkanı daha fazladır.

Sakıncaları;

  • Dış kaynaklardan personel sağlanması işe alma,işe alıştırma eğitim maliyeletlerini arttırır
  • Dış kaynaklardan her zaman aranılan nitelikte personeli bulmak mümkün değildir.
  • Dış kaynaklardan sağlanan personelin örgüte ve işe uyum sorunları ortaya çıkabilir.

6.2. Personel Seçme Süreci

 

Personel tedarikinde iş için başvuran kişiler hakkında anlamlı ve kesin bilgiler edinmek amacıyla çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılmaktadır.Birinci aşamada iş arayan personelle ilgili bilgiler sağlandıktan sonra ikinci aşamada sağlanan bilgiler ile iş şartnamesinde belirtilen özellikler arasında uygunluk aranır.

Personel seçmede standart bir model yoktur. Her işletme bazı araç ve yöntemleri diğerine oranla daha yoğun kullanmaktadır.

Bu yöntemler şunlardır

1- İlk görüşme

2- İş istek belgesi

3- Referansların kontrol edilmesi

4- Testlerin uygulanması

5- İş görüşmesi

6- İşe alınacak kişinin yöneticisiyle görüştürülmesi

7- Bedeni yeteneklerin kontrolü ( sağlık incelemesi )

8- Seçim kararının alınması ve işe alıştırma

İnsan Kaynakları Planlaması


Personel Planlamasının Tanım ve Önemi

İK planlaması örgütün mevcut ve gelecekteki amaçları verimli bir biçimde gerçekleştirmesi için uygun yer ve zaman da uygun sayıda ve nitelikte personel elde etmesi için girişilen bilinçli bir faaliyettir.Personel planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar şunlardır.

  • Bir örgütün ihtiyaç duyduğu yetenekli insanın gücünün kalite ve miktar yönünden sağlamak ve personeli örgütte tutabilmek
  • Örgütte görevli personelde en verimli şekilde yararlanmak
  • Örgütte zamanla değişen teknolojik düzeye göre oluşan insan gücü fazlalılığının örgüte vereceği zararı tahmin ederek gerekli önlemleri önceden alabilmek
  • Yapılan yatırımların karlılığı göz önünde tutularak personel maliyetlilerinin normal düzeyi aşmasını denetlemek
  • Etkili personel planlamasıyla yönetimin denetime ilişkin iş yükünü azaltmak

5.2. İnsan Kaynakları Planlamasının Nedenleri

Eskiden ihtiyaç duyulduğu zaman personel elde edilebileceği varsayılmış bu nedenle örgütler personel planlaması ile yoğun bir biçimde ilgilenmemişlerdir. Kuşkusuz bu yaklaşım küçük, karmaşık bir çevrede yer almayan, yüksek beceri  gerektirmeyin işlerlerin olduğu örgütler için geçerli olabilir. Ancak büyük, karmaşık beceri gerektiren değişken ve rekabetin yoğun olduğu bir ortamdaki orta ve büyük organizasyonların biçimsel bir personel planlamasına yönelten etkenler şunlardır.

   1.Gelecekteki personel ihtiyaçları; Personel planlaması örgütün gelecekte duyacağı personel ihtiyacını açık bir şekilde ortaya koymaktadır.

   2.Değişimi gerçekleştirmek; Personel planlaması örgütün değişebilen pazar rekabet teknoloji gibi çevresel değişimlere uyum göstermesini kolaylaştırır bu tür değişimler işlerin içerik beceri düzeyini ve gerekli personel sayısını etkilemektedir.

  3.Personel yüksek bilgi ve beceriye sahip personel; Bu tür personelin sayısı  genellikle sınırlıdır. Bütün personelin bulunması ve geliştirilmesi oldukça uzun zaman alır.

  4.Stratejik planlama : çağdaş örgütler stratejik planlama ile ilgilenirler personel planlamasında stratejik planlamanın bir parçasıdır.

   5.Personel planlamasının temel oluşu : Personel planlaması personel sağlama seçme transfer gibi başlıca personel yönetimi işlevlerinin tasarlanması ve  yerine getirilmesini için gerekli bilgileri sağlar.

5.3. Planlamanın Çevresi

 

Personel planlaması somut temellere dayanmalıdır. Örgütün amaçları stratetejileri ve koşulları personel ihtiyacının belirlenmesinde önemli rol oynarlar. Bu etmenlerde kuşkusuz örgütün sosyal ekonomik teknolojik ve yasal çevresinden etkilenir.

Personel planlamasında dikkate alınması gereken etmenler şunlardır.

   1-Demokratik değişlimler

-Nüfus

-İş gücü artışı

-Kadınlar işgücüne katılması

-Yüksek bilgi düzeyi

   2-Ekonomik değişmeler

   3-Teknolojik gelişmeler

   4-Yasal değişiklikler

   5-İş ve kariyerle ilişki tutumların değişmesi

 

5.4. Planlama Türleri

Personel planlaması zaman bolumu ile iki grupta toplanabilir. Kısa dönemli planlama ve uzun dönemli planlama. Hangi planlama türünü kullanılacağı ise örgütün amaçları ve görev yapısına gore değişmektedir.

   Kısa vadeli planlama: kısa vadeli planlar örgütü türüne Gore ihtiyaç duyulan insan gücünün 3 aylık 6 aylık 1 yıllık ve 2 yıllık donemle de tahmine dayanır.

  Uzun dönemli insan gücü planlaması :  Bu tur planlama örgütü insan gücü ihtiyacını beş yıllık surelerle önceden tahminlerle dayanır. İki veya on yıllık bir zaman dilimini içeriri ve bu planlar her yıl gözden geçirilerek düzeltme ve yeni düzenlemelere tabi tutulur..

5.5. Planlamada Olumsuz Faktörler

İnsan gücü planlaması karmaşık bir süreçtir ve her zaman doğru güvenilir sonuçlar vermeye bilir bunun nedenleri şunlardır.

  1. Planların başarı şansı yoneticlerin planın gereğine inanmalarına bağlıdır şayet plana karşı olanlar varsa bunların ikna edilmesi gerekir
  2. Eğer insan gücü planlaması personel rejimine yeni bir yapı ve davranış getiriyorsa kendi beceri ve statülerini ters gelebileceği endişesiyle personel değişimine direnebilirler.
  3. Sosyal ve ekonomik tahminler her zaman doğru sonuçlar vermeye bilir.
  4. Planlama için en az beş yılı içeren personel bilgi kayıtlarına ihtiyaç vardır
  5. Uzun vadeli planlar orgut için yararlı olabilecek personelin işe alınması ve iş başı eğitimin programlarını içerir ancak programlar maddi imkansızlıklar nedeniyle uygulamaya konmayabilir.

  Tüm bu olumsuz faktörlere rağmen örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için planlamanın gereğine inanıp onu uygulamak zorundadırlar en tutarsız plan bile plansızlıktan iyidir.

5.6. Örgütte Personel Fazlalığı

 

Personel planlamasıyla yalnız ve gelecekte istihdam edilecek personel sayısı kararlaştırılamaz personel planlaması ile gerçek personel ihtiyacı belirlendikten sonra mevcut personel envanteri incelenir ve planlama sonuçları ile gerçek durum karşılaştırılır bazı durumlarda ihtiyaçtan fazla personelin istihdam edildiği görünebilir bu durum kuşkusuz personel giderlerini arttırıcı rol oynadığı için personel fazlalığını eritmek gerekir. Bu amaçla yapılacak uygulamalar ise;

·         Atamaları kısıtlama geçici görevlendirme

·         Çalışma saatlerinin azaltılması

·         Erken emeklilik

·         Vardiyalı çalışma

·         İşten çıkarma (Azil )

.